“역동적이고 다르게 행동하라!” 디앤디컴 여인우 대표
“역동적이고 다르게 행동하라!” 디앤디컴 여인우 대표
  • 김현동
  • 승인 2020.07.01 18:02
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우리의 전략은 디앤디 다이나믹 케어 서비스

[인터뷰] 애즈락 메인보드, 게인워드, 파워컬러, 에이폭스 유통 디앤디컴 여인우 대표




[2020년 07월 01일] - “디앤디컴은 조용했습니다. 내·외부 분위기가 정적인 이미지를 떠올리게 할 정도였어요. 나쁘다는 의미가 아니라 그만큼 안정되고 탄탄한 기반으로 소리 없이 강했었다는 의미겠죠. 하지만 시장이 요구하는 건 강함과 함께 그에 따른 역동적인 활력입니다. 흔들림 없는 터울에 안주하는데 익숙해진 기업 문화가 아니라는 거죠!” 지난 2019년 12월 1일 디앤디컴 신임대표로 부임한 여인우 대표가 부임 후 마주한 회사 분위기를 설명한다.

2002년 첫 직장으로 입사한 후 무려 18년간 제이씨현시스템에서 근무했던 여 대표가 2002년 설립했기에 비슷한 동년배라 봐도 될 기업 디앤디컴의 대표로 자리를 옮긴 이유는 다음과 같다. 평사원부터 시작해 임원까지 오른 조직 생활 내에서 매너리즘에 빠지지 않고, 또 다른 개인의 성장을 이뤄내라는 기회 제공과 함께, 젊은 피로써 그간의 경험과 노하우를 바탕으로 디앤디의 중장기적 성장을 끌어내라는 막중한 책임이 주어진 것.

안정성의 대표 주자였던 기가바이트를 성능까지도 인정하게 만든 하이엔드 포지션닝으로 국내 1위 브랜드 반열로 올렸고, 직전에는 HTC VR 장비로 4차 산업 혁명 시대에 미래 먹거리의 기반을 만들며 거침없던 행보로 시장의 관심을 한 몸에 누렸던 여 대표의 촉이 디앤디컴에서도 발동될 거란 기대감은 회사 안팎에서 그를 대표로 선임하는 데 주된 배경이다.

하지만 변화를 불러오는 것이 말처럼 쉬운 일은 아니었다. 애즈락 메인보드, 게인워드, 파워컬러, 에이폭스 그래픽카드가 주류 아이템이지만, 시장에서 차지하는 인지도는 다소 낮았다. 회사 차원에서는 2016년, 2017년, 2018년을 거쳐 2~3배의 큰-폭의 매출 성장세를 거쳤으나, 그 이후 이들 브랜드를 재-정비하고, 또한, 상품성을 담보한 신규 브랜드 확충에도 부단한 노력을 하였지만 아쉽게도 둘 다 가시적인 성과가 미진했다고. 한동안 고심하던 여 대표가 내린 결단은 단호했다. “브랜드 빼고 다 바꿔!”를 호령하며 과거의 디앤디컴과 분명히 선을 그었다.

역동적으로 뛰고 다르게 행동한다.

똑같은 브랜드 제품을 시중에 공급하지만, 유통사에 따라 희비가 엇갈렸던 기이한 현상. 이유는 다양하겠지만 용산에 적을 둔 마당에 가차 없는 사용자 평가가 차지하는 비중을 외면하기 힘들다. 작건 크건 사용자의 지적에는 명확한 근거가 따르고 견해를 수용하거나 문제점을 개선하지 않을 때 해당 브랜드 점유율 하락으로 전개되는 수순은 예나 지금이나 한결같다.

일명 찍혔다는 표현의 결과는 시장에서 승패를 좌우할 만큼 치명적인 후유증을 수반하기에 담당자의 골머리를 앓게 했다. 지난 2002년 출범한 디앤디컴은 올해 19년이라는 오랜 연혁에 비추어 보면 후반기에 접어들수록 고객 인지도 부족에 다소 시름 해왔다. 특히나, A/S 인지도 부족은 조직 내부에서도 계속 문제점으로 인식해 왔는데, 내, 외적으로 서비스 질의 개선과 정책을 재차 개선함에도 고객 인지도는 크게 늘지 않았다고.


여 대표는 임직원 모두에게 말뿐인 개선으로 그치지 말고 행동으로 쇄신할 것을 주문했다. 보이는 부분은 물론 보이지 않는 부분까지 거친 흠결을 고르게 다듬어 더는 사용자의 입에서 ‘불만’이라는 단어가 나오지 않도록 해줄 것을 말이다. 시장에서 선택되는 제품의 기본 됨은 상품성이지만 그렇다고 해서 자기만족에 도취해 여기서 그칠 경우 사후지원을 시작으로 무수한 평가에서 낙제점을 면하기 어렵다는 의미다.

실제 과거의 디앤디컴은 같은 제품을 공급해온 경쟁사와 줄 곳 비교당하며 제품 및 마케팅 경쟁이 아닌 서비스 만족도에서 아쉬움이 있었던 것이 사실이다. 이에 2020년에 새롭게 선보이는 ‘디앤디 다이나믹 케어 서비스’ 정책 개선은 그러한 연유로 힘이 실렸다. ▲시장과 의사소통에 나설 채널 확보 ▲3년 사후지원 강화 ▲1년 미만 제품은 왕복 택배비 100% 전액 지원 ▲일부 소비자 과실도 고의성이 없다면 무상서비스 지원 등 유통사의 입장을 일정 배제하고 사용자의 눈높이에서 정책을 원점에서 정비한 것은 고객 입장에서는 크게 환영할 변화다.

구성원에게 확실한 변화를 각인하고 대외적으로는 과거의 이미지는 막을 내렸다는 차원에서 단행한 CI 변경도 끝냈다. 디앤디컴의 마지막 문구 ‘컴’이 로고에서 빠진 건 과거와 지금을 구분 짓는 신호탄이다. 여 대표는 좀 더 세련되도록 다듬었고 앞으로의 디앤디의 행보에 기대감을 모으기 위한 모든 준비는 이로써 다 끝냈음을 강조했다. 단순히 대표 한 명이 달라진 조직이 아닌 구성원 모두가 하나의 디앤디로 다시금 뛸 준비를 끝냈다는 설명이다.

시장을 보고 고객을 생각하는 기업

디앤디가 첫째도 둘째도 중요하게 여기는 것에 시장과 고객은 단연 핵심 항목이다. 단순히 로고를 달리했다고 회사가 달라져? 라는 의구심이 충분히 나올 수 있기에 여 대표는 우리 것과 남의 것을 명확히 구분해 우리가 유통한 제품에 대해서는 고객이 만족할 수 있도록 책임지겠다는 자세의 일환으로 과거에는 구분하기 힘들었던 우리만의 표식 ‘유통 스티커’ 부착을 제도화했다. 수입단계부터 부착한 것도 차후 누락되는 가능성까지 원천 차단하기 위함이다.

“스티커 없는 제품이 유통되었다고 가정해볼게요. 게인워드는 알아도 디앤디는 모를 수 있습니다. 애즈락은 알아도 디앤디는 모를 수 있어요. 유통사의 존재감이나 유통사의 구분은 단순한 표식으로 그치는 것이 아닌 고객과 유통원 사이에 체결되는 일종의 약속입니다. 디앤디 제품은 믿고 사용할 수 있는 제품이다. 라는 신뢰의 기반이 될 첫 단추가 바로 스티커라고 생각했습니다.”

다음 스텝은 디앤디를 알리는 활동이다. 그러기 위해서는 시장이 원하는 제품을 들여와 상품성을 높이는 작업이 선결과제다. 필요하다면 서드파티 브랜드를 한국 시장에 들여오겠다는 심산이다. 물론 코로나19 바이러스로 인해 침체한 시장이 걸림돌임은 부인하지 않았다. 신임 대표로 부임하고 활동을 위해 약 3개월간 정비를 끝낸 직후 터진 예상치 못한 이슈로 적잖은 심적 압박을 받지 않았을까? 를 고심하던 차에 대표는 그러한 우려를 다음 한마디로 정리했다.

“사람과 사람의 대면이 위험한 세상이 되었습니다. PC는 꼭 필요한 필수품 목록 1위로 올랐고요. 디앤디컴은 PC를 구성하는 핵심 구성품을 유통하는 기업입니다. 이제는 중요성이 더욱 커졌죠. 때마침 정비를 끝낸 사후지원 강화는 결국 우리 제품을 선택한 구매자에게 돌아갈 혜택입니다. 과거의 불만이 지속할 이유가 없겠죠. 효과는 커뮤니티를 중심으로 목격되고 있습니다. 디앤디가 바뀌고 있다는 점을 사용자가 알기 시작한 것인데요. 아마 1년 뒤가 되는 시점에는 디앤디의 존재감이 더욱 명확해지지 않을까 예상합니다.”


《디앤디 여인우 대표와 1문 1답》

Q. 대표부임 직후 회사에 출근해 했던 생각은?
A. 회사 구성원 평균 연령대가 40대가 넘습니다. 그렇다 보니 가정에 가면 누군가의 엄마이자 아빠가 되는 거죠. 막말로 야, 너라고 말할 수 없는 연배시죠. 이분들과 하나로 다시 뭉쳐서 뛰려면 어떠한 방법이 있을까? 를 고심했습니다. 바로 존중과 배려, 그리고, 역동성 입니다. 겸손하면서 자만하지 말고, 경력에 맞게 내공을 키우지만, 신선놀음은 하지 말자는 것이었습니다.

벼가 익으면 고개를 숙인다고 하는데, 반대로 저희 구성원들에게는 해가 갈수록 뒷짐 지며 걷는 것이 아닌 역동성을 가지고 뛰어다니자고 마인드 쇄신을 요구하였습니다. 이러한 조직의 역동성을 기반으로 과거의 디앤디는 내실을 다지고 유통 지향적인 운영이라면, 앞으로는 소비자와 소통을 많이 하는 기업이자, 유통에 마케팅을 얹힐 수 있는 역동적으로 뛰지만 다르게 행동하는 회사가 되는 것이 목표입니다.

Q. 문제점도 파악했을 것 같다.
A. 우리가 무엇을 개선해야 하는지를 파악하는 것이 중요했습니다. 고객서비스가 바로 나오더군요. 원래의 디앤디컴에도 케어라는 정책은 있었으나 사용자께서 받아들이는 어감과 대우는 케어받지 못했다는 느낌에 가까웠다고 봅니다. 서비스 평판을 180도 달라지게 하자는 것을 고심했고 기존 3가지에 불과하던 서비스 정책을 새로운 ‘다이나믹 케어 서비스’라는 명명 아래 6가지로 두 배 늘렸습니다. 사용자가 체감할 수 있어야 하기에 구체적으로 정책을 점검했습니다.

Q. 앞으로의 목표가 궁금하다.
A. 대외적으로 디앤디컴의 인지도를 끌어올리고 싶습니다. 모두가 다 알고 있는 회사로 키우고, 사용자가 먼저 찾는 제품을 유통하는 기업으로 성장할 수 있게 하는 역할. 그러기 위해선 소비자가 어떠한 생각을 하고 어떠한 것을 원하는지 먼저 파악해야 하겠죠. 먼 훗날의 목표가 아닌 지금 당장 이뤄내야 하기에 한 걸음 가까이 다가가고자 합니다.

Q. 달라진 디앤디컴. 언제쯤 체감할 수 있나?
A. 이제 막 6개월로 접어들고 있습니다. 달라진 디앤디를 체감할 수 있다고 단정하기에는 너무나도 짧고 부족한 시간인데요. 아무튼 지난 6개월간 하루의 시간을 쪼개고 쪼개서 부단히 노력 중입니다. 그 결과, 디앤디가 ‘달라지고 있다’라고 채널 파트너사 중심으로 시장에서 그 변화에 긍정적인 신호를 보내기 시작했고요. 미약하지만, 커뮤니티에서도 디앤디가 새 출발, 첫걸음으로 달라지려고 노력하고 있다는 말도 들리고 있습니다.

어떤 변화든 정책이던, 첫술에 배부를 수 없는 점 누구보다도 잘 알고 있고요. 한두 번의 시도와 정책으로만 모든 것을 바꿀 수는 없다고 생각합니다. 미시적인 요행이 아닌 장기적 관점에 조직 변화, 영업 확장, 마케팅 강화, 고객 소통 확대 및 서비스 개선에 매진한다면, 내년 이맘때가 되면 고객과 시장에서 디앤디컴에 보내는 시선은 과거와는 확연히 달라져 있을 겁니다. 그렇게 될 수 있도록 역동적이고, 다른 방법으로 최선의 노력을 하도록 하겠습니다.


By 김현동 에디터 hyundong.kim@weeklypost.kr
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